マグロ船から学ぶボトムアップ型組織のコミュニケーション術
※ベンチマーキングとは、
「他社の優れている点を学び、自社に活用する」
という経営手法です。
本コラムでは、高い業績をあげている企業の「ベストプラクティス」を探り、
御社の企業経営・マネジメントに活用できる内容をお届けします。
●マグロ船から学ぶボトムアップ型組織のコミュニケーション術
最近ではマグロ船における組織のマネジメント方法や
コミュニケーション術に注目が集まっているのをご存じでしょうか。
実際にマグロ船に乗ったビジネスマンが、そのマネジメント方法、
コミュニケーション術、人生哲学などについて
複数の書籍を出版し、TVや雑誌などでも取り上げられたり、
講演や研修を行っています。
今回のコラムでは、そのマグロ船におけるボトムアップ型組織の
コミュニケーション術について取り上げます。
マグロ船という組織において特徴的なのは、
「今いる人」「今あるもの」で成果を出さなくてはいけないといことです。
途中で優秀な人員を採用したり、実績の出ない人員に辞めてもらうことは
海の上ではもちろん不可能です。
つまり、一般企業よりも制限された状態で売上の最大化という
成果創出を求められます。
そのような状況下で毎年トップクラスの売上を誇る「日本一の船」の
コミュニケーション術を皆様にご紹介します。
「日本一の船」と呼ばれるマグロ船では、
意外と船長のトップマネジメントで成り立っている訳ではありません。
（私は頑強な船長の怒号でマネジメントが行われていると思っていました）
実際には船員たちの意見を聞いて、みんなが決めたことを実行するという
「縁の下の力持ち」的なリーダーシップを船長は発揮しています。
その理由としては、
「命令ばかりだと、船の雰囲気が悪くなる」
「若い船員の方が、頭が固い自分（船長）より良い改善案を出せる」
「自分が手取り足取り教える必要がなくなる」
ということが挙げられます。
では、その具体的なコミュニケーション術についてご説明していきます。
●ボトムアップ型組織で繰り広げられるコミュニケーション術
「日本一の船」と言われる組織のコミュニケーション術について
3つに絞ってご説明します。
1つ目は、「指示・命令」だけでなく「相手に関心を持つ」ということについて。
船長は若い船員とのコミュニケーションにおいて心がけていることが
あります。
それは、「相手に関心を持つ」ということ。
船長の言葉でご説明すると…
「結局、人は自分を好いてくれている人の言葉でねぇんと、
まともに言うことを聞かねぇかのう。
相手に関心を持たずに命令ばかりする奴は、
相手を信じちょらん。
内心、『こんバカはホントに仕事ができねぇ奴じゃのう』
と思うちょるから命令ばかりになる。
そいじゃき、指示・命令だけ、自分のことばかりしゃべる奴は
嫌われるし、人も言うことを聞かん」（※）
ということになります。
改めて聞くと当然のように聞こえるかもしれませんが、
成果を追求するリーダーほど、忙しい中で部下に関心を持つことの
難しさはご理解いただけるでしょう。
「絶対にプロジェクトを成功させなければ」
「必ずや目標を達成すべし」
という想いが強いほど、部下に対して
「これをいついつまでにやっておいて」
「なんでそんな簡単なことができないの？」
と一方通行の指示・命令になりがちです。
そのため成果を追求するリーダーほど
普段の業務から「相手に関心を持つ」ということをぜひ意識してください。
関心を持つと言っても難しいことではなく、
家族の一員や親友に対して持つ関心と同じです。
「趣味は何なのか」
「先週の休みはどこに遊びに行ったのか」
「小さい頃はどんな職業に就きたかったのか」
簡単に日常会話から始めていただければ大丈夫です。
2つ目は、「教える」だけでなく「応援する」ということについて。
船長が部下を教育する上で気をつけている点は
「正しいことを教える」ことよりも、
「応援してやろうと思う気持ち」です。
その理由は、「正しいことを教えてやろう」と思っていると
「なんで船員は自分の教え通りにやらないんだ」と
自分の正しさや基準値とのギャップに苛立ち、
部下との人間関係が徐々にギクシャクし始めるからです。
そのため、常に正しい答えを教えるのではなく、
相手の成功を応援する気持ちで、より良い段取り・手法・改善案を
伝えてあげることを船長は心がけています。
また、若手からの意見がくだらなく聞こえたとしても、
「応援する気持ち」を意識し、どんどん発言してもらうようにしています。
そうすることで若手から報告が上がってこない状況を防いでいるのです。
特に船は「エンジンのちょっとした音の不調」が大惨事につながりかねません。
組織のちょっとした不調和音が報告として上がってくるように
若手のくだらなく聞こえる意見・報告をも尊重しています。
自分の正しさ・基準値に満たない仕事や報告があった時に、
正面から正しく教えるよりも、「この部下がもっと優秀になるために」
と応援してあげる気持ちでぜひ指導に当たってみてください。
そうすることで部下も、上司の教えを自分の成長のためと捉え始め、
自主的・意欲的に改善に取り組んでいきます。
3つ目は、「叱る」だけでなく「期待する」ということについて。
上司であれば「叱る」ということは避けて通れませんが
叱り方にも多種多様な方法があります。
その方法の中で船長が心がけているのは「期待する」ということ。
具体的なエピソードでご説明します。
ある船員がマグロの代わりにサメを引き揚げてしまい、
怪我をしそうになったことがあります。
結果的に怪我はなかったのですが、船員の不注意で
長靴を噛まれてしまい、あやうく足まで噛まれて引きちぎられかねない
状況になりました。
その状況に対して、船長はこのように激怒しました。
「一体、何やっとっんじゃ！
せっかくうまくさばけるようになったお前が
ここで怪我しよったら、みんなが困りよろうが！
こんバカ！」（※）
この叱り方の中には、
「お前はさばくのがうまい」
「お前が欠けると戦力が欠ける」
「お前はこの船でとても役立つ人財だ」
という期待を同時に伝えています。
実際にその船員はこのように叱られることで
今まで以上に反省し、精度の高い仕事を心がけるようになりました。
部下に対して叱る必要のある時は、叱る内容そのものだけでなく
部下の期待も同時に伝えてあげることで、より相手の変化を促せる
ことにつながります。
●成長企業はボトムアップ型組織への変化を求められる
マグロ船における具体的なコミュニケーション術の
ご紹介は以上になります。
この事例を取り上げたのは、成長企業は遅かれ早かれ
「ボトムアップ型組織への変化」を求められるからです。
住宅不動産業界の成長企業においても、初期段階は
社長の強力なリーダーシップによるトップマネジメントで
成長するケースがほとんどです。
社長の方が意識している、していないにかかわらず、
トップである社長のマネジメントが組織について
最も強い影響力を発揮します。
しかし組織が成長を続ける中で、トップ一人が影響を与えられる
社員人数にも限りが出てきます。
そこで、成長する組織が次のステージに移るために
幹部によるミドルマネジメント型組織や
現場社員が率先的に行動するボトムアップ型組織への移行が求められます。
そこでぶつかるのが、トップマネジメントの時とは全く異なる
コミュニケーション・スタイルです。
権限委譲や業務の標準化などの仕組みに関しては
多くの企業が取り組まれますが、
コミュニケーションの変化までには意識が向きません。
トップマネジメントの時には一方通行の指示・命令だったとしても
トップへの厚い信頼があり、よく知った間柄でのコミュニケーション
のため、大きな障害にはなりません。
しかし幹部や中間層が増え、新しい社員（特に若い社員）が
増えることで、従来のトップマネジメント型のコミュニケ−ションでは
社員が自分の期待通りに動かなくなります。
このような背景から今回のマグロ船におけるボトムアップ型組織の
コミュニケーション術をご紹介しました。
ミドルマネジメント・ボトムアップ型組織への移行が求められている
企業様は、是非マグロ船のコミュニケーション術について
ベンチマークしていただければ幸いです。
（※出展：『マグロ船仕事術〜日本一のマグロ船から学んだ！
マネジメントとリーダーシップの極意〜』
ダイヤモンド社 著者 齊籐正昭 ）
「賢く、楽しい」ライフスタイルの提案
※ベンチマーキングとは、
「他社の優れている点を学び、自社に活用する」
という経営手法です。
本コラムでは、高い業績をあげている企業の「ベストプラクティス」を探り、
御社の企業経営・マネジメントに活用できる内容をお届けします。
●世界最大のインテリア・ショップ「IKEA（イケア）」
連載第3回目では、グローバルに展開するインテリア・ショップの
「IKEA（イケア）」（以下、イケア）について取り上げます。
イケアというインテリア・ショップはご存じでしょうか？
北欧のスウェーデン発祥で、ヨーロッパ・北米・アジア・オセアニアなど
世界各国に出店しており、日本でも千葉・横浜・神戸・大阪・埼玉など
多店舗展開しています。
イケアのホームページをご覧いただければ、一度はその名前を
目にしたことがあると気づく方がほとんどでしょう。
【イケア ホームページ（日本語版）】
http://www.ikea.com/jp/ja
元々、スウェーデンのファミリー企業（家業）に過ぎなかったイケアが
なぜグローバル企業として成功したのか。
その成功要因を今回のコラムでは、
「賢く、楽しい」ライフスタイルの提案という点に
焦点を当ててご説明します。
●「賢く、楽しい」ライフスタイルの提案
「賢く、楽しい」ライフスタイルとは、文字通り
「賢く」と「楽しい」の2つの要素を含んだ
ライフスタイルになります。
「賢く」とは、無駄な出費はできるだけ抑えて、
コストパフォーマンス（費用対効果）の高い買い物を
したいと思う消費者の志向性です。
一方の「楽しい」とは、より良い人生・幸せな暮らしを
実現したいと思う消費者の志向性です。
※難しく考えずに、文字通り「賢く、楽しい」暮らしを
したいという風に捉えていただいてかまいません。
「賢く、楽しい」ライフスタイルに注目する理由としては
「安いだけの商品が受け入れられる時代」では
なくなったことが大きな要因です。
単なる低価格商品は「安かろう、悪かろう」と
消費者に敬遠される傾向が強まっており、
また、コストパフォーマンスだけを考えた消費行動にも
消費者は疲れてきているのが現状です。
つまり、消費者は「賢く」消費をするだけでなく、
その一歩先の「楽しい」消費を求め始めてきていることが
最近の傾向として顕著になってきています。
そして、その流れを捉えて家具の販売をモノの提案ではなく、
ライフスタイルとして提案しているのが「イケア」です。
では、具体的にイケアの事例をご説明していきます。
●イケアから学ぶ「賢く」
イケアは徹底した低価格にこだわることで有名です。
会社としても
「私たちは形の美しい機能性に富んだ家具・インテリア商品を
できる限り多くの人々が購入できる手ごろな価格で、
品数豊富に提供したいのである」
という目的を掲げ、「まず値段をデザインしろ」という方針の下、
事業プロセス全体が構築されています。
徹底した低価格を実現できているのは、
既存の常識に囚われない、発想の転換にあります。
では、具体的にどんな発想の転換が行われているのか。
様々な取り組みの中で、今回は2点に絞ってお伝えします。
1点目は、組み立て式の家具の販売です。
かつては組み立てられた家具を店頭で
消費者に提供することが常識でした。
しかし、組み立てられた家具を全国各地の店舗に
運送するのはトラック内のスペースの占有率が高まり、
物流コストにおいて非効率な状態でした。
また、保管するコストやお客様のお宅まで搬送するのに
掛かる手間（人件費）も大きなモノでした。
そこでイケアが導入したのは
お客様が自宅で作る「組み立て式の家具」であり、
フラットパック（平らな包装）による運送です。
家具をできるだけ平らに包装することで
必要なスペースが最小限に抑えられるので、＾
インテリアの運送費が大幅に節約できます。
もし家具を分解しないでそのままの大きさで運んだら
容量は6倍以上になります。
また平らに包装することで手間が軽減され
人件費コストの削減にもつながります。
「できるだけ平らに」を徹底することが
コスト競争力の一つの要因となっています。
2点目は、「ドゥー・イット・ユアセルフ（ DO IT YOURSELF)」です。
「ドゥー・イット・ユアセルフ」とは、
会社としてあらゆるサービスを省き、
お客様自身で作業をしていただくことを意味します。
「ホスピタリティ」という言葉が存在するほど
店員によるサービスの質は一般的に重要視されています。
しかし、イケアに行かれた方は分かるかと思いますが、
実際にほとんどのサービスが省かれており、
家具を購入する作業の80％はお客様が自分で行います。
あれこれ見てまわり、探し出し、希望の商品を棚からおろし、
レジへ運び、自分の車に積んで自宅に持って帰り、
持ち帰った部品を組み立てて家具を完成させる。
この一連の流れを全てお客様自身がやっているのです。
徹底的なコスト削減（人件費・サービス費）による合理化を
生産部門だけでなく、販売や運送においても推し進めた点が
イケアのコスト競争力の優位性に大きな影響を与えています。
ここにも良いモノを安く提供するための
イケアの発想の転換を見ることが出来ます。
●イケアから学ぶ「楽しい」
次に「楽しい」の側面について、お伝えします。
ポイントとしては、イケアでは、消費者接点の入り口から出口まで
一貫して「楽しい」ライフスタイルの提案を行っている点です。
イケアでは、お客様との最初の接点（入り口）としてカタログがあります。
このカタログによる「楽しい」ライフスタイル提案が
お客様を実際の消費行動に移す仕掛けとして機能しており、
イケアにとって、カタログは最も重要な市場開拓の武器であり
最も効果的な宣伝媒体となっています。
（ちなみに2005年8月に出たカタログは全世界で1億6000万部発行されており、
宣伝雑誌としては世界最大の発行部数を誇ります）
カタログには単に家具を載せるだけでなく、人間やペットなども登場し、
「幸せな人生」「ワクワクする人生」を演出しており、
「楽しい」ライフスタイルの提案を訴求しています。
例えば…
●春の季節に、若い夫婦二人が
「ベッドの中でとるおいしい朝ご飯、よい一日の始まり」、
と訴えるビジュアル
●クリスマスの季節に、ワインを片手にした若者が
「外は寒いんじゃない？こんな時はキャンドルの周りに集まって
楽しい仲間と、おいしい料理を味わうのが一番だよ」
と謳うビジュアル
…など、「楽しい」ライフスタイルの提案をカタログで打ち出しています。
ちなみに日本の2011年度版のカタログの表紙は
「わが家はもっとワクワクできる」というコンセプトになっています。
【日本の2011年度版のカタログ】
http://onlinecatalogueasia.ikea.com/2011/ikea_catalogue/JP/
住宅・不動産会社にとっても、広告づくりに活かせる点が多いので、
ぜひご覧になってください。
そして出口に関しては、「楽しい」を演出する店舗づくりになります。
こちらは店舗の詳細設計をご説明するとキリがありませんので
イケアのお客様の声をご紹介します。
学生が「なぜイケアで買い物をするのか」をリサーチしたところ
意外なことに返ってきた答えは、値段に関するものはほとんどありませんでした。
そのお客様の答えをまとめたものが以下になります。
「家具やアクセサリーの鮮やかな色彩に接すると、
自分は若くてエキサイティングな人生を過ごしているような気持ちになる。
さらに他の家具店とはあきらかに異なるウィットに
富んだメッセージが伝わってくる。
つまり、そこにおいてあるものだけが刺激的なのではなく、
そこにただよう生活感覚が魅力的なのだ。
イケアでショッピングをしていると、私はここにいる、
私は人生のど真ん中にいる、そんな気がするのである」
店舗設計については、色彩配置、生活感覚の疑似体験スペースなど
様々な要素がありますが、おそらく言葉を尽くすより、
イケアに足を運んで頂いた方が伝わるものが多いでしょう。
ぜひ楽しい店舗設計についてイケアに足を運んでみてください。
●「賢く、楽しい」ライフスタイルの提案を実現するために
上記の内容をまとめる、
・発想の転換による大胆なコストカット
・入り口から出口まで一貫したライフスタイルの提案
の2つに取り組むことで、
お客様への「賢く、楽しい」ライフスタイルの提案が実現します。
発想の転換による大胆なコストカットに関しては
自社で内製化している作業を思い切って外注したり、
当然だと思っていた業務を削減することで生産性を高め
他の業務に社員の時間を割くアプローチが挙げられます。
一例に過ぎませんが、インターネットを通じて、
お客様自身にプラン作成や色決めをしてもらい、
注文住宅販売を行うこともその一つの事例です。
また、展示場でお子様の面倒を見てもらう担当も社員ではなく、
保育科の学生をアルバイトで雇うことで人件費を削減することも、
アプローチの一つになります。
入り口から出口までの「一貫したライフスタイルの提案」を
住宅会社の事例に当てはめると、広告とHP、そして実際の現場で
一貫して、ワクワクさせられるライフスタイルを提案することに当たります。
それは広告のキャッチや写真、HPの文章や写真、
そして実際のモデルハウスや現場での雰囲気づくりや
トークの内容の全てにおける一貫性になります。
また、商品開発における「賢く、楽しい」ライフスタイルの提案事例として
コンパクトハウスや企画住宅の考え方がそれに当たります。
「品質」を落とさずに「大きさ」を削ったコンパクトハウスや
「自由度」を削り、その上で「子育てママのための家」
「普通の家じゃ満足できな人のための家」など
ライフスタイル提案型の企画住宅が売れているのは
消費者の志向性と戦略がマッチした好事例と言えます
「価格に無理しない、でも自分の望む生活にも妥協したくない」
そんな消費者のマインドが、
「賢く、楽しい」ライフスタイルとも重なってきます。
御社の現在のご状況はいかがでしょうか？
是非、イケアの「賢く、楽しい」ライフスタイルの提案について
ベンチマークしていただければ幸いです。
ストーリーが社員を育てる
※ベンチマーキングとは、
「他社の優れている点を学び、自社に活用する」
という経営手法です。
本コラムでは、高い業績をあげている企業の「ベストプラクティス」を探り、
御社の企業経営・マネジメントに活用できる内容をお届けします。
●ウォルト・ディズニー社の人財育成をベンチマーキングする
新連載の第1回目は、あの「ディズニー・ランド」を
世界各国で展開する“ウォルト・ディズニー社”についてです。
ウォルト・ディズニー社をベンチマーキングする際には
様々なポイントがありますが、今回は最近の事例を通じて、
ウォルト・ディズニー社の「人財育成手法」についてご説明します。
●なぜアルバイト社員が自発的に考え、イキイキと働いているのか
3月11日の東日本大震災の際に、千葉県のディズニーランドには
多くのお客様がいらっしゃり、不安にふるえていました。
混乱するお客様が多くいる中、ディズニー・ランドの
キャスト（スタッフ）は動揺することなく、
一人一人が自発的に「ゲスト(お客様）の安全・安心のため」に
率先して様々な施策を打っていました。
そして後日、その時のディズニーランドのキャストの
対応の素晴らしさがTV番組で取り上げられました。
たとえば・・・
・売り物のダッフィーのぬいぐるみを、防災頭巾代わりとして
ゲスト（お客様）に配ることを判断したキャスト
・園内で避難しているところ雨が降ってきたため
普段では絶対に外に出さない段ボールやビニール袋を
雨よけ、雨がっぱとして提供したキャスト
・揺れるシャンデリアの下にゲストが立たないように
自らシャンデリアの下に立ち、
「私はシャンデリアの妖精なので、皆さん安心してください」
とゲストたちを気遣かったキャスト
これらの判断は、全てアルバイトのキャストが
自発的に考え、取り組んだことです。
なぜ1000年に1度と言われる非常事態の中、
このような自主的な取り組みが出来たのでしょうか。
理由としては複数挙げられ、
・社員が自発的に考え、行動する組織風土が醸成されていた
・大地震を想定した災害訓練を1年に180回行う危機管理対策
（災害訓練によりキャストが慌てずに対応することができた）
様々なベンチマーキングのポイントがありますが、
今回のコラムでは、少し違ったポイントについてお伝えします。
そのポイントは、「ストーリー（物語）」です。
●ストーリーが社員を育てる
多くの会社様において、想いを統一するために
「ビジョン・ミッション・経営理念」を策定したり、
社員の自発性を引き出し、組織力を高めるために
「権限委譲」などに取り組んでいらっしゃると思います。
しかし、ディズニーランドのキャスト（スタッフ）のように全員が
自発的に考え、行動している会社様は、決して多くはないでしょう。
なぜディズニーランドのキャストは、あんなに自発的に、
イキイキと自らの業務に取り組むのでしょうか。
その一つが、ディズニーランドのキャストの中に
蓄積されている「ストーリー（物語）」にあります。
ストーリーと言っても、ディズニー映画のような
おとぎ話のことでも、面白可笑しいお話でもありません。
ストーリーとは、「キャストによる取り組み事例」のことを指します。
一例を挙げると…
・アイスクリームを落としてしまったゲスト(お客様）に
無償で同じものを提供し、ゲストに楽しい気持ちのまま一日過ごしていただいた
・メインストリートには、なぜ特別な窓があるのかなど、
パークにある興味深いものをご家族に説明して喜んでもらえた
・「重い病気に苦しんでいる子供のためのにサインをしてほしい」と
頼まれたミッキーマウスは、サイン帳にサインしただけでなく、
その子にあてて長い手紙を書き、顧客が感動して涙を流した
など、キャストの自発的な行動が生み出した感動ストーリーになります。
キャストは、研修時から先輩達の「数多くの取り組み事例」に触れ、
研修後は自らも率先してストーリー（感動）を作っていくようになっていきます。
そして、この連鎖がディズニーランドを「魔法の国」にしているのです。
今回の大震災時の各々の取り組みも、お客様の不安を踏まえて、
キャスト自身が自然とストーリー（感動）を作り出した結果でした。
このストーリー（感動）を作る組織体質こそが、
キャストが自発的にイキイキと働き続ける燃料（エネルギー）となっています。
●会社でストーリーを語ろう
今回のコラムのポイントは、「ストーリーが語られる環境づくり」にあります。
ウォルト・ディズニー社では、研修・現場・ミーティングなどの至る所で
キャスト（スタッフ）のストーリーが語られる環境があります。
キャストによる感動の取り組み事例が、しっかりと共有され、
社内や仲間の中で注目を浴びるという場面を作ることで、
取り組んだ本人も、周りのスタッフもモチベーションを高めることができます。
御社では、顧客を感動させたストーリーは、現場で語られているでしょうか？
採用時の説明会や会社の研修で、創業から現在までのストーリーは
語られているでしょうか？
業績向上を理由に、売上と目標達成の話だけになってはいないでしょうか？
もちろん 売上と目標達成の話は不可欠ですが
目標達成に向けて社員が自ら考え、率先して行動に移すための
モチベーションも必要になります。
ぜひ仕事の燃料（エネルギー）を生み出すストーリーの活用を
ベンチマーキングしてください。
